{"id":484,"date":"2017-12-15T10:51:33","date_gmt":"2017-12-15T09:51:33","guid":{"rendered":"http:\/\/compliance-focus.de\/?p=484"},"modified":"2017-12-15T10:51:33","modified_gmt":"2017-12-15T09:51:33","slug":"compliance-und-konzerne-teil-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wirtschaftskriminalitaet\/kartellrecht\/compliance-und-konzerne-teil-1\/","title":{"rendered":"Compliance und Konzerne (Teil 1)"},"content":{"rendered":"<div class=\"shariff\"><ul class=\"shariff-buttons theme-default orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button xing shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#29888a\"><a href=\"https:\/\/www.xing.com\/spi\/shares\/new?url=https%3A%2F%2Fwww.wirtschaftscampus.de%2Fcompliance-focus%2Fwirtschaftskriminalitaet%2Fkartellrecht%2Fcompliance-und-konzerne-teil-1%2F\" title=\"Bei XING teilen\" aria-label=\"Bei XING teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Wer das Unrecht nicht verbietet, wenn er es kann, der befiehlt es.\u201c<\/em><\/p>\n<p><small><em>Marcus Aurelius, r\u00f6mischer Kaiser von 161 bis 180<\/em><\/small><\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Wir kaufen Unternehmen und bauen einen Konzern<\/span><\/h2>\n<p>Als Konzern (lat. concernere \u201e(ver-)mischen\u201c) bezeichnet man den Zusammenschluss eines herrschenden und eines oder mehrerer abh\u00e4ngiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter der Leitung des herrschenden Unternehmens, wobei jedes Unternehmen einen eigenen Jahresabschluss erstellt. Daf\u00fcr geben die einzelnen Unternehmen ihre wirtschaftliche und finanzielle Unabh\u00e4ngigkeit auf, rechtlich bleiben die Unternehmen selbst\u00e4ndig. Die dabei verbundenen Unternehmen nennt man Konzernunternehmen. Der Konzern wird von der Kooperation abgegrenzt, der es regelm\u00e4\u00dfig an einer einheitlichen Leitung fehlt.<\/p>\n<p>Als weltweit erster Konzern gilt die vom italienischen Bankier Cosimo de\u2019 Medici gehaltene Unternehmensgruppe \u201eDe\u2019 Medici\u201c. Beginn und Grundlage ihres Reichtums war der Handel mit Textilien. Auf dieser Basis begr\u00fcndeten sie ein modernes Bankwesen und dominierten, gerade auch durch ihre sehr guten Beziehungen zum Papsttum, die europ\u00e4ische Finanzwelt der fr\u00fchen Neuzeit. Im Jahr 1458 hielt De\u2019 Medici Mehrheitsbeteiligungen an 13 Unternehmen, die alle seinen und den Namen eines Gesch\u00e4ftspartners trugen und rechtlich eigenst\u00e4ndig und selbst\u00e4ndig blieben.<\/p>\n<p>In der Gr\u00fcnderzeit bildeten sich weltweit die ersten Konzerne wegen des enormen Kapitalbedarfs der Wirtschaft. Gr\u00f6\u00dfere Unternehmen kauften kleinere auf und \u00fcbten \u00fcber sie Kontrolle aus &#8211; die Grundlage auch f\u00fcr die heutige Konzernbildung. Ab 1870 entstanden in den USA die Trusts, deren Komitee von Treuh\u00e4ndern (der \u201eBoard of Trustees\u201c) sich lediglich mit der Verwaltung der Anteile der von ihm beherrschten Unternehmen befasste. Nachdem im Juli 1890 der Sherman Antitrust Act in Kraft trat und alle die Handelsfreiheit beeintr\u00e4chtigenden Trusts verbot, umging man dieses Gesetz durch die Gr\u00fcndung von Holding Companies.<\/p>\n<p>Ber\u00fchmteste Gr\u00fcndung war im Oktober 1889 die \u201eStandard Oil Company of New Jersey Holding\u201c, der Rechtsnachfolgerin des im Januar 1882 entstandenen \u201eStandard Oil Trust\u201c &#8211; dem ersten bekannten Trust der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte. Die \u201eSecurities Holding Company\u201c erwarb gerade so viele Aktien, um die ausschlaggebende Stimmenzahl zur Einflussnahme zu besitzen. Der US-Bundesstaat New Jersey lie\u00df 1888 erstmals eine Holding Company zu und ebnete damit den Weg f\u00fcr Konzerne.<\/p>\n<p><strong>Konzerne in Deutschland<\/strong><\/p>\n<p>Das deutsche Konzernrecht begann mit der Unternehmenskonzentration, die im Jahre 1864 einsetzte. Als sich 1864 das Kapital der Essener Alfred-Krupp-Gussstahlfabrik auf andere Unternehmen ausdehnte, kam es zur ersten deutschen Konzernbildung, und Krupp avancierte zum \u201eKanonenk\u00f6nig\u201c. Im Folgenden entstanden weitere Konzerne in Deutschland als \u201eSyndicatsgesellschaften\u201c in der Montan- und Kaliindustrie. Hier blieben die Unternehmen wirtschaftlich selbst\u00e4ndig, nur in Erzeugung und Absatz unterwarfen sie sich Beschr\u00e4nkungen.<\/p>\n<p>Weitere Konzerne in Deutschland schufen Hugo Stinnes, der unter der 1892 gegr\u00fcndeten Hugo Stinnes GmbH einen un\u00fcberschaubaren Mischkonzern zusammenkaufte, oder die AEG, die 1884 mit der St\u00e4dtischen Elektrizit\u00e4tswerke Berlin AG ihre Konzernt\u00e4tigkeit aufnahm und Siemens &amp; Halske. Friedrich Flick schlug als Direktor der \u201eActien-Gesellschaft Charlottenh\u00fctte\u201c im September 1915 den Zusammenschluss seiner Firma mit den \u201eC\u00f6ln-M\u00fcsener Bergwerks-Aktienverein\u201c vor.<\/p>\n<p>Mit der Gr\u00fcndung von Konzernen, ob nun national in Deutschland oder international, begannen aber auch die Probleme und Herausforderungen rund um Korruption und unlauteren Wettbewerb. Bevor nun einige Beispiele aus Deutschland im Hinblick auf Konzerne und deren Verstrickungen hier kurz dargestellt werden, soll anhand eines l\u00e4ngeren und detaillierten Beispiels aufgezeigt werden, wie sich politische Einflussname und Korruption \u00fcber einen Zeitraum von 100 Jahren, von der Gr\u00fcndung eines Konzerns bis in die heutige Zeit, manifestiert und sich teils zur Normalit\u00e4t entwickelt hat.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/bananen.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-485\" src=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/bananen.jpg\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"354\" srcset=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/bananen.jpg 800w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/bananen-300x133.jpg 300w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/bananen-768x340.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/a><\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Bananenrepubliken und Steueroasen<\/span><\/h2>\n<p>Die Geschichte der United Fruit Company beginnt im Jahr 1871. Damals soll Minor Copper Keith eine Eisenbahn durch Costa Rica bauen; am Rand der Gleise pflanzt der Unternehmer Bananenstauden, um billige Nahrung f\u00fcr seine Arbeiter zu haben. Die Bahn rentiert sich nicht, aber die Plantagen mit den Bananen werden zur Goldgrube.<\/p>\n<p>Am 30. M\u00e4rz 1899 gr\u00fcnden Keith gemeinsam mit Lorenzo Dow Baker und Andrew Preston, die United Fruit Company. Die Firma entstand aus dem Zusammenschluss der Firma Boston Fruit, gegr\u00fcndet von Lorenzo Dow Baker und Andrew Preston, und der von Minor C. Keith gegr\u00fcndeten Firma Tropical Trading and Transport Company. Im Jahr 1903 werden erstmals an der New Yorker B\u00f6rse die Aktien des Konzerns gehandelt.<\/p>\n<p>Fortan dr\u00e4ngt sich der Konzern so aggressiv in die Angelegenheiten Nord- und Mittelamerikas, dass die Lateinamerikaner ihn &#8222;El Pulpo&#8220; \u2013 die Krake nennen. Bald kontrolliert der Konzern United Fruits Company 75 Prozent des Bananenmarktes in den USA, pflanzt Plantagen in Kolumbien, Costa Rica, Jamaika, Nicaragua, Panama und Honduras, besitzt die gr\u00f6\u00dfte Privatflotte der Welt und ein gewaltiges Schienennetz. In Guatemala liegt sogar das Postwesen in der Hand des Konzerns. Doch auch privat wachsen die Verflechtungen und der Unternehmensgr\u00fcnder Keith heiratet die Tochter des Pr\u00e4sidenten von Costa Rica.<\/p>\n<p><strong>Eine halbe Milliarde wechselt den Besitzer<\/strong><\/p>\n<p>Konkurrenz muss die United Fruit Company nicht f\u00fcrchten bzw. so wie in der heutigen Zeit kaufte man die Konkurrenz einfach weg vom Markt. 1872, zur selben Zeit, da der Firmengr\u00fcnder die Banane entdeckte, war die j\u00fcdische Bauernfamilie Zmuri in die USA eingewandert. Als Samuel Zmuri den ersten Verk\u00e4ufer von Bananen in den USA sah, war er so beeindruckt, dass er im Hafen die weggeworfenen, f\u00fcr den Weitertransport schon zu reifen Bananen, sammelte. Von diesem Zeitpunkt an schaffte er Nacht f\u00fcr Nacht diese weggeworfenen Bananen zu Verk\u00e4ufern in Gesch\u00e4ften oder auf den Markt. Es dauerte nicht lange und aus \u201eSam the Banana Man\u201c, diesen Namen hatte er sehr schnell im Hafen von den dortigen Arbeitern erhalten, wurde Sam Zemurray, der Bananenk\u00f6nig, dessen eigenes und in 1911 gegr\u00fcndetes Unternehmen Cuyamel Fruit Company der United Fruit heftig Konkurrenz zu machen begann.<\/p>\n<p>In Honduras organisierte der Aufsteiger mit seinem Unternehmen Cuyamel Fruit Company den Sturz eines Diktators, um vom n\u00e4chsten Herrscher alle Konzessionen f\u00fcr seine dortigen Pflanzungen zu bekommen. Von dort r\u00fcckte Zemurray an die Grenze Guatemalas vor, das 1904 zur gr\u00f6\u00dften unter den vielen Dom\u00e4nen der United Fruit geworden war. Die United Fruit kaufte dem wachsenden Konkurrenten daraufhin sein Imperium im Jahr 1929 ab \u2013 f\u00fcr United-Fruit-Aktien im Werte von 31,5 Millionen Dollar. Eine f\u00fcr diese Zeit beispiellose und unglaubliche Summe, da dieser Betrag in der heutigen Zeit mit ca. 441,0 Millionen US $ zu bewerten ist. Nach dem Tod von Minor Copper Keith \u00fcbernimmt Sam Zemurray 1933 mit seinen Aktien und einiger \u00dcberzeugungsarbeit gegen\u00fcber den anderen Aktion\u00e4ren die United Fruit Company und gilt von da an f\u00fcr die kommenden 30 Jahre als m\u00e4chtigster \u201eBanana Man\u201c der Welt.<\/p>\n<p>Der \u00fcberm\u00e4chtige Bananen \u2013 Konzern war gegr\u00fcndet und die United Fruit Company verlegt ihren Hauptsitz nach Guatemala. Was heute Holland f\u00fcr Nike oder Irland f\u00fcr Amazon ist, war damals Guatemala f\u00fcr die United Fruit Company.<\/p>\n<p>Weder Steuern noch Z\u00f6lle muss der Bananenriese in dem kleinen Land zahlen, der einzige Handelshafen, Puerto Barrios, der Telegrafendienst und die elektrische Versorgung Guatemalas unterstehen United Fruit. Die gelben Fr\u00fcchte werden mit blauen Aufklebern veredelt, um den K\u00e4ufern in den USA klar zu machen, dass sie mit einer &#8222;Chiquita&#8220; etwas ganz Besonderes essen. Als dann Miss Chiquita im Bastr\u00f6ckchen ihren &#8222;Banana Song&#8220; im Radio und Kino tr\u00e4llert, kennt das Lied bald jedes Kind und der Erfolg der Marke Chiquita (\u00fcbersetzt aus dem spanischen f\u00fcr \u201ekleines M\u00e4dchen\u201c) ist nicht mehr aufzuhalten.<\/p>\n<p>Aber dann l\u00e4uft doch etwas schief. Im Jahr 1950 wird Jacobo Arbenz zum Staatspr\u00e4sidenten von Guatemala gew\u00e4hlt. Zwei Jahre sp\u00e4ter enteignet er 53.576 Hektar bestes Plantagenland der United Fruit Company und verteilt es an Kleinbauern. Dem Unternehmen offeriert er eine Entsch\u00e4digung von 627.572 Dollar, exakt die Summe, die der Konzern f\u00fcr die steuerliche Bewertung seiner L\u00e4ndereien selbst deklariert hat.<\/p>\n<p>Der Bananen-Konzern heuert daraufhin den Marketingfachmann Edward Bernays an. Bernays, ein Neffe von Siegmund Freud, gilt bis heute weltweit zu den wichtigsten Marketing- und Werbefachleuten. Sein 1928 entstandenes Buch \u201ePropaganda\u201c, seine Image-Kampagnen f\u00fcr die Zigarettenmarke \u201eLucky Strike\u201c oder sein \u201eAcht-Punkte-Plan zur Durchf\u00fchrung einer PR-Kampagne\u201c gelten bis heute als Standardwerk. Das war in einer von ihm entwickelten PR-Kampagne im Auftrag der United Fruit Company wird der Regierung in Guatemala unterstellt, sie sei kommunistisch unterwandert. In dieser Zeit die gr\u00f6\u00dfte gef\u00fchlte Bedrohung gegen die USA \u00fcberhaupt! Als Dwight D. Eisenhower 1953 zum Pr\u00e4sidenten der USA gew\u00e4hlt wird, hat die United Fruit Company die Verb\u00fcndeten, die sie zur Einflussnahme und L\u00f6sung des Problems braucht:<\/p>\n<ul>\n<li>Walter Bedell Smith, stellvertretender Au\u00dfenminister und ehemaligen CIA-Direktor, der sp\u00e4ter mit einem leitenden Posten bei der United Fruit belohnt wird<\/li>\n<li>Henry Cabot Lodge, United-Fruit-Aktion\u00e4r und sp\u00e4terer Botschafter der USA bei den Vereinten Nationen<\/li>\n<li>Anne Whitman, Eisenhowers pers\u00f6nliche Sekret\u00e4rin und Frau des United Fruit-PR-Direktors.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Deckname: &#8222;Operation Success&#8220;<\/strong><\/p>\n<p>Allein im ersten Halbjahr 1954 l\u00e4sst sich die CIA die von Bernays f\u00fcr United Fruit erarbeitete Kampagne gegen Arbenz 20 Millionen Dollar kosten. Unter dem Decknamen &#8222;Operation Success&#8220; werden Waffen in die H\u00e4nde der oppositionellen Contras gespielt. Im Juni wird Pr\u00e4sident Arbenz gest\u00fcrzt. An seine Stelle setzt die CIA Contraf\u00fchrer Castillo Armas. Er gibt United Fruit die enteigneten Gebiete zur\u00fcck und vertreibt die Bauern, die sich gerade auf ihren neuen Feldern eingerichtet haben. Guatemala ist von einer selbstst\u00e4ndigen, selbstbewussten Nation wieder auf den Stand einer Bananenrepublik zur\u00fcckgesunken.<\/p>\n<p>Doch nicht jeder kommt mit dem Konzern-Kraken klar. Am Morgen des 3. Februar 1975 schlie\u00dft Eli Black seine B\u00fcrot\u00fcr im 44. Stock des New Yorker Pan Am Building hinter sich zu. Dann nimmt der Chef der United Fruit Company seinen Aktenkoffer, zertr\u00fcmmert damit eine Fensterscheibe und springt in die Tiefe. Mit dem Selbstmord von Black wird ein Bestechungsskandal begraben bzw. werden die Ermittlungen eingestellt: F\u00fcr 2,5 Millionen Dollar, so war der Vorwurf, wollte sich United Fruit vom Pr\u00e4sidenten Honduras Zollvorteile bei der Ausfuhr von Bananen erkaufen. Dass Black sich deshalb umbringt, sorgt allgemein f\u00fcr Kopfsch\u00fctteln, denn in dem Konzern geh\u00f6rt Bestechung seit langem zum Alltag.<\/p>\n<p>Entgegen zu Eli Black hat die United Fruit Company, heute unter anderem Namen und mit vielen weiteren Unternehmensk\u00e4ufen und Verschmelzungen, \u00fcberlebt. Bereits Mitte der 90er Jahre wurden verschiedene interne und externe Compliance-Instrumentarien installiert oder auch international neu geschaffene Kronzeugen- und Bonusregelungen vom Konzern genutzt.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/korruption.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-495\" src=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/korruption.jpg\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"364\" srcset=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/korruption.jpg 800w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/korruption-300x137.jpg 300w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/korruption-768x349.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/a><\/p>\n<p>Bevor nun dargestellt wird, wie sich eine funktionierende Compliance-Struktur im Konzern integrieren kann und umgesetzt werden soll, kurz einige Beispiele in Deutschland der letzten Jahre, die widerspiegeln sollen, dass die Compliance, sei es im personellen Umfeld oder im unternehmerischen Verhalten, ein Instrument ist, welches unabdingbar im Konzern fest verankert sein muss.<\/p>\n<p>Die Option, ob ein Konzern oder Unternehmen, gleich welcher Gr\u00f6\u00dfe oder aus welcher Branche, ein Compliance Management System (CMS) integrieren soll, gibt es nicht mehr. Es geh\u00f6rt zur Pflicht und gleicherma\u00dfen zum Schutz der pers\u00f6nlichen Haftung, dies im internen Unternehmen und mit seinen externen Partnern umzusetzen. Genau dies zeigen die nachfolgenden Beispiele, welche nur eine Auswahl der Spitze des Eisbergs sind.<\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Uns passiert ja schon nichts \u2026 oder doch?<\/span><\/h2>\n<p><strong>Das Zementkartell<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<p>Sie trieben \u00fcber Jahre die Preise immer weiter k\u00fcnstlich in die H\u00f6he: 2003 enttarnte das Bundeskartellamt das so genannte Zementkartell \u2013 170 Millionen Euro Bu\u00dfgeld wurden verh\u00e4ngt. Doch worum ging es?<\/p>\n<p>Die Zementhersteller hatten, zum Teil seit den 70er Jahren, wettbewerbswidrige Gebiets- und Quotenabsprachen getroffen und bis zum Jahr 2002 fortgesetzt. R\u00e4umlich betroffen waren die M\u00e4rkte in Ostdeutschland, Westfalen, Norddeutschland und S\u00fcddeutschland, die von den Herstellern \u201eunter sich\u201c aufgeteilt wurden. Durch die Absprachen war der Wettbewerb in Deutschland auf diesem Markt nahezu vollst\u00e4ndig ausgeschlossen. Ein fairer Preis f\u00fcr Zement, ob nun f\u00fcr die Baubranchen bei Gro\u00dfprojekten oder f\u00fcr den privaten Endverbraucher, war \u00fcber Jahrzehnte nicht gegeben<\/p>\n<p><strong>Manager der Telekommunikation<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<p>Eigene Manager, Aufsichtsr\u00e4te, Journalisten \u2013 sie alle wurden von einem gro\u00dfen, deutschen Telekommunikations-Unternehmen bespitzelt. 2008 flogen die illegalen Aktivit\u00e4ten auf, eine hohe Geldbu\u00dfe gab es f\u00fcr den ehemaligen Staatskonzern aber nicht. Daf\u00fcr wurde der ehemalige Leiter der Abteilung Konzernsicherheit zu \u00fcber drei Jahren Haft verurteilt.<\/p>\n<p>Die beiden damaligen Vorstandsvorsitzenden einigten sich mit dem Unternehmen auf Schadenersatzszahlungen von jeweils 600.000 Euro, nachdem die das Unternehmen je 1.000.000 Euro gefordert hatte. Von der Vergleichssumme zahlten die beiden Angeklagten 250.000 Euro aus eigener Tasche, den Hauptteil aber zahlte die Haftpflichtversicherung f\u00fcr Manager, welche alle zur eigenen Sicherheit abgeschlossen hatten.<\/p>\n<p><strong>Schmiergelder in der Autoindustrie<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<p>Mal hat ein gro\u00dfer Autobauer aus Deutschland in der T\u00fcrkei Busse produziert und diese unter Zahlung von 3,3 Millionen Euro an Schmiergeldern in andere L\u00e4nder wie Nordkorea, Lettland, Bulgarien, Rum\u00e4nien und Russland verkauft, mal einem hohen Beamten in Turkmenistan eine gepanzerte\u00a0Limousine im Wert von 300.000 Euro spendiert, mal W\u00fcrdentr\u00e4ger in Indonesien in den Golfclub eingeladen. Als Strafe musste der Autohersteller 2010 in den USA insgesamt 185 Millionen Dollar zahlen. \u00dcber zehn Jahre wurden weltweit Regierungsbeamte mit Bargeld und Geschenken bestochen, um an lukrative Auftr\u00e4ge zu kommen &#8211; und das nicht nur im Ausland.<\/p>\n<p>H\u00e4tten diese Vorf\u00e4lle nun verhindert werden k\u00f6nnen, wenn eine gelebte und fest verankerte Compliancestruktur in diesen Unternehmen bestanden h\u00e4tte? Sicher nicht alle, aber zumindest zeigen sie auf, wie wichtig es ist, sich mit dem Instrument Compliance, gleichwohl in allen Branchen und f\u00fcr alle Unternehmensgr\u00f6\u00dfen, nachhaltig zu besch\u00e4ftigen<\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Grundlagen Compliance im Einzelunternehmen und Konzern<\/span><\/h2>\n<p>F\u00fcr die Compliance im Konzernumfeld gibt es keine eindeutige und gesetzliche Definition, jedoch l\u00e4sst sich nach Ziffer 4.1.3. des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) Compliance folgenderma\u00dfen definieren: \u201eDer Vorstand hat f\u00fcr die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin.\u201c Dabei schlie\u00dft die Erf\u00fcllung und die Einhaltung von Regeln neben Gesetzen vor allem auch die vertraglich geschlossenen Verpflichtungen und intern aufgestellten Regeln ein.<\/p>\n<p>Wie sich die Compliance-Verantwortlichkeit der Gesch\u00e4ftsleitung genau definiert, wird meistens unterschiedlich beurteilt: Zum einen werden \u00a7\u00a7 76, 93 AktG, 43 GmbHG (Aktiengesetz \/ Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder) als Grundlage genannt, nach anderer Meinungen sind \u00a7\u00a7 130, 30, 9 OWiG (Ordnungswidrigkeitengesetz \/ Verletzung der Aufsichtspflicht in Betrieben und Unternehmen) anzuwenden, wiederum andere verweisen auf Pflichten im Bereich der Organisation und schlie\u00dflich wird eine Gesamtanalogie zu spezialgesetzlichen Vorgaben gezogen.<\/p>\n<p>Trotz dieser unterschiedlichen Meinungen und Ansichten besteht bei den Pflichten im Unternehmen \u00fcber Inhalt und Reichweite Einigkeit. Zwar sind immer die individuellen Umst\u00e4nde des Einzelfalls f\u00fcr die Beurteilung heranzuziehen, aber grunds\u00e4tzlich unterliegt jede Gesch\u00e4ftsleitung einer Legalit\u00e4tspflicht und einer Legalit\u00e4tskontrolle, bestimmten Auflagen und Pflichten in der Organisation und dem Monitoring. Eine st\u00e4ndige Kontrolle ist zwingend erforderlich, damit bei Verdachtsmomenten die Gesch\u00e4ftsleitung sofort einschreiten kann.<\/p>\n<p>Compliance bedeutet nicht nur punktuelle Rechtskonformit\u00e4t. Vielmehr soll die gesamte Unternehmensorganisation systematisch die Einhaltung der wesentlichen Rechtsvorschriften sicherstellen. Die Bedeutung von Compliance wird daran erkennbar, dass es in Konzernen und Unternehmen inzwischen Chief Compliance Officer gibt, die neben Rechtsabteilung und interner Revision auf die Einhaltung von Regeln achten.<\/p>\n<p><strong>Compliance &#8211; Kommunikationswege<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik1-kommunikationswege.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-487\" src=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik1-kommunikationswege.jpg\" alt=\"\" width=\"500\" height=\"597\" srcset=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik1-kommunikationswege.jpg 500w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik1-kommunikationswege-251x300.jpg 251w\" sizes=\"auto, (max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/a><\/p>\n<p><small><em>Grafik: WIRTSCHAFTScampus<\/em><\/small><\/p>\n<p><strong>Compliance im Konzern<\/strong><\/p>\n<p>Trotz der Regelungen in \u00a7\u00a7 15 ff. AktG (Aktiengesetz \/ Verbundene Unternehmen) ist die Definition im Konzernrecht nicht vollst\u00e4ndig. Die Realit\u00e4t innerhalb des Konzerns verbunden mit der Einhaltung und Umsetzung aller Regeln und Vorgaben h\u00e4ngt immer und zu 100% von der Konzernleitung ab.<\/p>\n<p>Mit der Gr\u00fcndung einer strategischen Holding wird das t\u00e4gliche, operative Gesch\u00e4ft auf verschiedene Tochtergesellschaften \u00fcbertragen, wohingegen eine Mischholding nur noch teilweise eigene Aufgaben \u00fcbernimmt. Eine Finanzholding \u00fcbt schlie\u00dflich keine operative T\u00e4tigkeit mehr aus und \u00fcberl\u00e4sst nicht nur die operative Leitung vollst\u00e4ndig den einzelnen Konzernt\u00f6chtern; es werden auch alle Funktionen und Kompetenzen der strategischen Leitung mit Ausnahme der Finanzfunktion an die jeweiligen Konzernt\u00f6chter delegiert.<\/p>\n<p>Grunds\u00e4tzlich sind die Konzerngesellschaften rechtlich selbstst\u00e4ndig. F\u00fcr eine \u00dcbertragbarkeit der Compliance auf den Konzern gibt es keine ausdr\u00fccklichen Regelungen. F\u00fcr die Kartellbeh\u00f6rden ist eine Betrachtung der wirtschaftlichen Einheit in jedem Fall erforderlich. Aus Sicht einer gesellschaftsrechtlichen Diskussion besteht zwar keine ausdr\u00fcckliche Konzernleitungspflicht, jedoch die Pflicht zur unternehmerischen Beteiligungsverwaltung i.S.v. Risikoverringerung und der Steigerung des eigenen Ergebnisses. Der Konzern hat dar\u00fcber hinaus direkte Einflussm\u00f6glichkeiten \u00fcber Beteiligungsrechte und der Besetzung von Kontrollorganen sowie der Gesch\u00e4ftsleitung.<\/p>\n<p>Die Verantwortung f\u00fcr die eigene Gesellschaft bedeutet f\u00fcr den Vorstand der Muttergesellschaft in jedem Fall eine ausdr\u00fcckliche Compliance-Verantwortung f\u00fcr den gesamten Konzern. Im Rahmen einer konzernweiten Compliance-Einrichtung sollen Risiken f\u00fcr das Unternehmen analysiert und abgewendet werden. Ausdr\u00fccklich gilt dies sowohl f\u00fcr interne als auch f\u00fcr externe Risiken. Der Vorstand oder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Tochtergesellschaft hat eigene Pflichten im Bereich der Compliance, insbesondere liegt es in seinem Aufgabenbereich, die Compliance-Ma\u00dfnahmen der Muttergesellschaft zu pr\u00fcfen. Gleicherma\u00dfen kann die Muttergesellschaft dem Vorstand oder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung der Tochtergesellschaft Weisungen erteilen.<\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Der Aufsichtsrat und die Compliance<\/span><\/h2>\n<p>Da es keinen Gesamt-Konzernaufsichtsrat gibt, muss der Aufsichtsrat der Muttergesellschaft die Organisation pr\u00fcfen. Er muss jeweils bezogen auf die T\u00e4tigkeit des Vorstands der Konzernmutter \u00fcberwachend und beratend t\u00e4tig werden und kann gegebenenfalls eigene Untersuchungen einleiten. Problematisch in diesem Zusammenhang erscheint die Reichweite der Rechte des Aufsichtsrats. Aus dem AktG ergibt sich grunds\u00e4tzlich nur ein Einsichtsrecht in die eigene Gesellschaft, aber kein konzernweites Einsichts- und Pr\u00fcfungsrecht.<\/p>\n<p>Eine direkte Befragung der Chief Compliance Officer oder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von Tochtergesellschaften widerspricht zwar dem Grundsatz, dass der Aufsichtsrat nicht am Vorstand vorbei agieren darf, in der Praxis ist jedoch eine Auskunft des Chief Compliance Officers m\u00f6glich.<\/p>\n<p><strong>Compliancestruktur im Konzern<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik2-einbindung-compliance.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-488\" src=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik2-einbindung-compliance.jpg\" alt=\"\" width=\"750\" height=\"411\" srcset=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik2-einbindung-compliance.jpg 750w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik2-einbindung-compliance-300x164.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 750px) 100vw, 750px\" \/><\/a><\/p>\n<p><small><em>Grafik: WIRTSCHAFTScampus<\/em><\/small><\/p>\n<p><strong>Einbindung der Compliance-Organisation in die Konzern-Struktur<\/strong><\/p>\n<p>Grunds\u00e4tzlich muss Compliance als rechtskonformes Verhalten von der obersten Ebene des Unternehmens in das Unternehmen eingef\u00fchrt und deutlich vorgelebt werden. In der Praxis ist eine gestufte Organisation \u00fcblich, in der der Chief Compliance Officer der Gesch\u00e4ftsleitung unmittelbar und direkt unterstellt ist oder sogar aktives Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung ist. Auch kann ein Chief Compliance Officer zum Beispiel der Leiter der Rechtsabteilung sein.<\/p>\n<p>Voraussetzung f\u00fcr eine gute und optimale Einbindung ist die Sicherstellung des konstanten Informationsflusses innerhalb des gesamten Konzerns. Unbedingt beinhaltet dies alle Bereiche und Abteilungen des Unternehmens. Abh\u00e4ngig von der Gr\u00f6\u00dfe und der Struktur des Konzerns kann f\u00fcr jede Unterabteilung ein eigener Compliance Officer eingesetzt werden, der dem Chief Compliance Officer untersteht.<\/p>\n<p>Im Fall einer dezentralen Organisation, in der jede Tochtergesellschaft einen eigenen Compliance Officer hat, der dem Chief Compliance Officer der Muttergesellschaft untersteht, k\u00f6nnte es zu konzerninternen Kompetenzproblemen kommen, da bei dieser Struktur der Compliance Officer an der Tochtergesellschaft vorbei Meldung an den Chief Compliance Officer geben m\u00fcsste.<\/p>\n<p><strong>Umsetzung der Compliance im Konzern<\/strong><\/p>\n<p>Zun\u00e4chst muss die Firmenleitung ein gut ausgearbeitetes und individuelles Compliance-Programm in das Unternehmen einf\u00fchren (Tone from the top). Anschlie\u00dfend muss eine Analyse im Rahmen von Workshops oder Befragungen mit den Mitarbeitern bez\u00fcglich ihrer Aufgaben und T\u00e4tigkeiten im Konzern durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p>Bei dieser Analyse sollen relevante Bereiche und Risiken identifiziert werden. Weiterhin sind die Ergebnisse der Workshops und internen Befragungen zu dokumentieren und auszuwerten. Grundlegend ist die Erarbeitung eines Ethik-Kodex \/ Compliance-Manuals f\u00fcr die Mitarbeiter, die in den relevanten Bereichen t\u00e4tig sind. Schlie\u00dflich muss Compliance in die arbeitsvertragliche Dokumentation integriert werden. \u00dcber Schulungen sollen Mitarbeiter das Compliance Management System (CMS) lernen und ihm folgen k\u00f6nnen und sich in bestimmten Situationen auch durch einen Compliance Officer beraten lassen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Aufgaben des Compliance\u2013Beauftragten<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik3-CO-aufgaben.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-489\" src=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik3-CO-aufgaben.jpg\" alt=\"\" width=\"750\" height=\"356\" srcset=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik3-CO-aufgaben.jpg 750w, https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/grafik3-CO-aufgaben-300x142.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 750px) 100vw, 750px\" \/><\/a><\/p>\n<p><small><em>Grafik: WIRTSCHAFTScampus<\/em><\/small><\/p>\n<p><strong>Aufgaben und Implementierung eines CMS im Konzern<\/strong><\/p>\n<p>Tiefgreifende organisatorische Ver\u00e4nderungen in Unternehmen wie die Integration und Durchsetzung von Compliance Management und Compliance Regeln d\u00fcrfen von der Unternehmensleitung nicht \u201evon oben herab\u201c ohne die Einbeziehung der Verantwortlichen aus den einzelnen Abteilungen wie zum Beispiel Marketing, Vertrieb oder Buchhaltung verordnet werden. Ohnehin scheitern mehr als 40 % solcher organisatorischer Ver\u00e4nderungen, was h\u00e4ufig am passiven Widerstand der Mitarbeiter liegt, wenn diese nicht mit einbezogen werden.<\/p>\n<p>Vielmehr bed\u00fcrfen die Compliance Regeln der jeweils zeitnahen Beratung und wiederholten intensiven Schulung der Mitarbeiter. Die ist ein Schwerpunkt in dem breit gef\u00e4cherten Bereich der Aufgaben des Compliance Management.<\/p>\n<p>Unverzichtbar ist zun\u00e4chst, dass das Compliance Management in seinem Bereich eine zentrale Beratungsstelle schafft, die Fragen der Mitarbeiter etwa per E-Mail beantwortet; dabei stimmt sie die Antworten mit den jeweiligen sachverst\u00e4ndigen Fachabteilungen des Unternehmens ab. Mit diesen Antworten kann im Lauf der Zeit eine Datenbank aufgebaut werden, der Bausteine f\u00fcr Antworten auf gleiche oder \u00e4hnliche Fragen der Mitarbeiter entnommen werden k\u00f6nnen. Gleichzeitig gewinnt das Compliance Management so einen \u00dcberblick, welche Compliance Regeln f\u00fcr die Mitarbeiter besonders relevant oder welche nicht hinreichend verstanden worden sind.<\/p>\n<p>Gleicherma\u00dfen unverzichtbar ist weiterhin, dass das Compliance Management die Compliance Regeln durch regelm\u00e4\u00dfige Schulung der Mitarbeiter vertieft, insbesondere derjenigen, die den gr\u00f6\u00dften Compliance Risiken ausgesetzt sind. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, Schwerpunkte zu setzen, die sich an dem typischen Arbeitsalltag der Mitarbeiter orientieren, der von Arbeitsfeld zu Arbeitsfeld unterschiedlich ist.<\/p>\n<p>F\u00fcr die Schulungen eignen sich sowohl Pr\u00e4senzschulungen, die eine offene Diskussion der Compliance Regeln erm\u00f6glichen, als auch Online-Schulungen, die die Mehrzahl der Mitarbeiter erreichen k\u00f6nnen. Au\u00dferdem sind die direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter gefragt, mit ihnen den Dialog \u00fcber Compliance zu f\u00fchren.<\/p>\n<p>Schlie\u00dflich sollten Beratung und Schulung zum Beispiel durch ein im Intranet ver\u00f6ffentlichtes Compliance Handbuch erg\u00e4nzt werden, das die Mitarbeiter jederzeit zur Hand haben.<\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Blick in die Glaskugel &#8211; Compliance Management in der Zukunft<\/span><\/h2>\n<p>Im zweiten Teil des Beitrags, der im Januar 2018 erscheint, wird die Zukunft des Compliance Management im Umfeld von Konzernen und Unternehmen, gerade auch im Hinblick zum Beispiel auf den immer wichtiger werdenden Aspekt der K\u00fcnstlichen Intelligenz (KI) im Unternehmen, n\u00e4her dargestellt.<\/p>\n<h2><span style=\"color: #bd0926\">Der Compliance Wintercampus 2018<\/span><\/h2>\n<p>Beginnen Sie mit dem WIRTSCHAFTScampus sofort eine Ausbildung zum Certified Chief Compliance Officer im Compliance Wintercampus 2018. Der WIRTSCHAFTScampus setzt damit die Reihe des Compliance Wintercampus im sechsten Jahr erfolgreich fort.<\/p>\n<p>Der Compliance Wintercampus 2018 richtet sich an bereits t\u00e4tige oder zuk\u00fcnftige Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Vertrieb, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Mitglieder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und des Aufsichtsrats, Geldw\u00e4sche- und Antikorruptionsbeauftragte sowie an Rechtsanw\u00e4lte und Wirtschaftspr\u00fcfer.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend des Compliance Wintercampus 2018 wird das Deutsche Institut zur Zertifizierung im Rechnungswesen (DIZR) e.V. exklusiv nur f\u00fcr diese Teilnehmer eine Zwischenzertifizierung durchf\u00fchren, auf die der WIRTSCHAFTScampus individuell und praxisnah in einer gezielten Pr\u00e4senzphase vorbereiten wird. Die abschlie\u00dfende Zertifizierung zum Certified Chief Compliance Officer wird bundesweit, zum Beispiel in Hamburg, D\u00fcsseldorf, Frankfurt, Leipzig oder M\u00fcnchen sowie in der Schweiz und in \u00d6sterreich angeboten.<\/p>\n<p>Ausf\u00fchrliche Informationen zum <a title=\"Chief Compliance Officer im Compliance Wintercampus\" href=\"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/lehrgaenge\/compliance-officer\/compliance-wintercampus\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Compliance Wintercampus 2018<\/a> finden Sie auf der Homepage des WIRTSCHAFTScampus.<\/p>\n<p><small><em>Quellenangaben:<\/em><\/small><\/p>\n<p><em>Ver\u00f6ffentlichung: \u201eMit Daten Werte schaffen\u201c, KPMG, 2017<\/em><\/p>\n<p><em>Ver\u00f6ffentlichung: \u201eCompliance \u2013 die neue Dimension\u201c, Compliance Business, 2017<\/em><\/p>\n<p><em>Dokumentation: \u201e\u00dcber Bananen und Republiken\u201c, Mathilde Damoisel, Arte-TV, 2017<\/em><\/p>\n<p><em>Ver\u00f6ffentlichung: \u201eExternes und internes CSR-Management bei Chiquita&#8220;, Institut f\u00fcr Wirtschaftsethik, Universit\u00e4t St. Gallen, 2015<\/em><\/p>\n<p><em>Ver\u00f6ffentlichung: \u201eRechtsgrundlage und Reichweite der Compliance in Aktiengesellschaft und Konzern\u201c, Institute for Law and Finance, Goethe-Universit\u00e4t Frankfurt\/Main, 2012<\/em><\/p>\n<p><em>Ver\u00f6ffentlichung: \u201eVerst\u00f6\u00dfe gegen das Wettbewerbsrecht kommen Unternehmen teuer zu stehen\u201c, PwC, 2010<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Prolog: &#8222;Oft tut auch der Unrecht, der nichts tut. Wer das Unrecht nicht verbietet, wenn er es kann, der befiehlt es.\u201c Marcus Aurelius, r\u00f6mischer Kaiser von 161 bis 180 Wir kaufen Unternehmen und bauen einen Konzern Als Konzern (lat. concernere \u201e(ver-)mischen\u201c) bezeichnet man den Zusammenschluss eines herrschenden und eines oder mehrerer abh\u00e4ngiger Unternehmen zu einer [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[8,9],"tags":[22,40,46,48],"class_list":["post-484","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-kartellrecht","category-korruption","tag-compliance","tag-fraud","tag-kartellrecht","tag-konzern"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/484","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=484"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/484\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=484"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=484"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wirtschaftscampus.de\/compliance-focus\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=484"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}